通常情況下，物流的年度預(yù)算都是物流部門(mén)的經(jīng)理、個(gè)別主管跟財(cái)務(wù)一起制定出來(lái)的，所以，南平到佛山物流專線讓所有主管及以下的基層管理人員一起參與到自下而上的預(yù)算制定過(guò)程中，把當(dāng)前運(yùn)作的效率值或者需要提升到的效率目標(biāo)值作為重要參數(shù)，從而計(jì)算出物流預(yù)算的金額。

但是，當(dāng)預(yù)算得到審批后，光靠管理人員事后回顧每個(gè)月度成本及對(duì)應(yīng)的效率值，再分析原因和采取控制措施會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多不足之處和不夠及時(shí)的問(wèn)題。因此，一定要讓基層運(yùn)作人員清楚自己崗位的預(yù)算是多少，并在日常工作時(shí)多加關(guān)注。

若要讓他們關(guān)注，首先得把預(yù)算進(jìn)行分解，把物流成本分?jǐn)偟矫總€(gè)區(qū)域、每個(gè)崗位、每項(xiàng)關(guān)鍵操作中，如元/天、元/小時(shí)、元/趟、元/托等。雖然這種分解會(huì)讓員工有個(gè)直觀的印象，明白自己的某項(xiàng)物流作業(yè)單位成本是多少，但也總比只知道每年有幾十萬(wàn)元的大數(shù)要直接得多。

不過(guò)按金額分解不能實(shí)時(shí)去計(jì)算實(shí)際的單位成本跟預(yù)算對(duì)比相差多少，因?yàn)橐玫竭@樣細(xì)化的成本，所需“成本”過(guò)高，沒(méi)有必要。于是核算每個(gè)崗位與預(yù)算金額對(duì)應(yīng)的效率值，分?jǐn)偟骄唧w崗位人員中去跟蹤就可行得多，就像我們提到的叉車(chē)成品下線的32托/小時(shí)，或者下表的各崗位分月預(yù)算對(duì)應(yīng)的效率目標(biāo)值。

每個(gè)基層操作崗位的效率目標(biāo)雖然隨業(yè)務(wù)量的波動(dòng)等原因會(huì)有一些差異，但總體的效率值是相對(duì)在一個(gè)數(shù)值區(qū)間內(nèi)的，實(shí)際統(tǒng)計(jì)效率也會(huì)更容易，時(shí)間更及時(shí)，基本能在月度成本報(bào)告出來(lái)前依據(jù)效率是否達(dá)成，佛山到龍巖物流專線就已經(jīng)知道節(jié)約還是超支了。

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